基於KPI的A建筑企業項目經理绩效考核研究
擇要:工程項目具备投資金额大、扶植周期长、辦理工具繁杂、和谐面广等显著特色。而項目司理作為項目辦理施行的重要带领和第一责任人，其事情能力和辦理程度對項目標辦理施行發生了最直接的影响。以是，若何更好地评估項目司理的绩效具备较大的理论和實践意义。A修建企業（如下简称A企業）因此高速公路養护為主营营業的一家國有中小型修建企業，重要谋划营業履行項目辦理制。本文以A企業工程項目標現實环境，用KPI稽核作為根裁縫機,本對该企業今朝項目司理稽核存在的問题及改良法子举行阐發，优化項目司理绩效稽核系统，創建一套合用於该企業項目司理的科學稽核系统。關頭词：工程項目 項目司理 绩效KPI
1、概述
跟着海内市場經濟體系體例鼎新的渐渐深化和全世界化過程的日趋加重，企業面對的竞争愈来愈大。是以，企業想在剧烈的竞争中获得相對於上風，必需增强企業焦點竞争力，特别是人力資本的竞争力。绩效辦理作為企業人力資本辦理中的一個首要构成部門，有用的绩效辦理系统可以或许帮忙企業缔造杰出的經濟效益、實現企業的计谋方针并保障企業康健可延续成长。
但是，因為遭到传统觀念和體系體例上的影响，我國國有中小企業其實不器重企業軌制扶植，致使企業鼓励束缚機制没法付诸實践，致使员工建立了“干涉不干一個样”、“干多干少一個样”、“干對干错一個样”的毛病觀念，紧张影响了企業的可延续成长。
為了更好地顺应市場需求，中小國有修建企業也渐渐起頭规范項目辦理理念，渐渐形成為了以矩阵制（拜見圖1-1）為主的辦理模式，以便更好地举行項目辦理，促成企業成长。可是在現實操作中，因為企業本身缘由，即便制訂了绩效稽核辦理法子，但因為缺少计谋导向感化使得對項目司理的绩效稽核流於情势。综上所述，若何优化創建一套合适於國有中小修建企業項目司理的绩效稽核系统成了咱們急迫必要解决的問题。
（圖1-1 矩阵制布局圖）
本文将以A企業為例，利用KPI绩效稽核法子為其項目司理設計一套相對於简略、适用的绩效稽核辦理系统，以便經由過程提高項目司理绩效從而晋升企業效益，實現企業组脂肪瘤膏推薦，织计谋方针。
2、A企業項目司理绩效稽核近况及存在的問题阐發
（一）A企業表面
A企業建立於2018年，是贵州省一家专門從事高速公路養护的施工企業，注册資金1000万元。公司辦理职员及专業技能职员100余人。公司今朝重要從事高速公路養护、電機举措措施保护、物质采購、技能咨詢等营業。A企業共設置党群事情部、財政部、平安质量部、谋划辦理部、物质装备部、工程技能部、項目司理部、纪检监察室、辦公室等九個部室。（A企業组织架构圖拜見2-1所示）。
（圖2-1 A企業组织架构圖）
（二）A企業項目司理表面
在A企業中，項目司理是企業實現業務方针的關頭岗亭。A企業按照岗亭分工，谋划辦理部在完成投標及合同签定后，由公司召開总司理辦公會决定項目司理人選全權賣力項目辦理和施行，详细賣力項目標出場施工、平安质量、進度形象、資金管控、本錢節制、完工驗收等事情，是企業事迹的详细表示。以是項目司理的绩效稽核是企業辦理的首要构成部門。
A企業的主营营業重要分為養护施工和電機装备保护，項目司理依照专業技能能力的分歧举行分工，一般依照土建、電機等分歧功课划分項目，指派分歧項目司理详细賣力。
為了更好地完成項目施工辦理，公司必要從职業品德、法令律例及行業规范的把握、专業技能能力、职称职業資历、項目施工辦理履历等方面举行综合考量，录用合适前提的項目司理详细賣力項目標施行辦理。
（三）A企業項目司理绩效稽核近况
A企業項目司理的绩效稽核由公司党群事情部賣力人力資本的职员牵頭组织，分為季度稽核和年度稽核，季度稽核由分担副总司理或总工程師举行评分。年度稽核由分担副总司理或总工程師及总司理举行评分，依照分歧的權重举行计较得分。详细分為以下几個步调：
1.公司党群事情部按照相干辦理法子制訂項目司理绩效稽核辦理法子，體例季度绩效稽核表和年度绩效稽核表。详見表3-一、3-2所示：
（表3-2 A企業項目司理年度绩效稽核评分表）
2.每季度末由党群事情部将绩效稽核表分發给項目司理，由項目司理填寫完成根基信息自行交分担带领评分，然后同一交党群事情部，完成季度绩效稽核施行。
3.次年1月上旬由党群事情部将年度绩效稽核评分表分發给項目司理，由項目司理自行填寫完成根基信息及自我评鉴后交党群事情部汇总小我加减分环境及季度绩效稽核环境，同一交绩效稽核带领小组评分。
4.召開总司理辦公會，由总司理辦公會成员同一举行评分，本人确認無误后具名，稽核竣事。并依照公司绩效稽核辦理法子兑現，其绩效稽核重要與岗亭有關，绩效稽核成果相干性不大，感化小。
该绩效稽核情势對付A企業項目司理而言只是一個情势，意义不大。年度稽核重要没有详细稽核指標，重要以定性稽核為主。同時，項目司理年度绩效兑現金额固定，只要到达及格及以上就可以拿到全数绩效工資。是以，對付该企業来讲，绩效稽核除增长一點事情量以外，對事迹的晋升、职位的升迁、待遇的提高影响不大。
3、A企業項目司理绩效稽核存在問题阐發
（一）绩效辦理與企業组织计谋脱節
受传统思惟的影响，企業的绩效辦理常常是從德能勤绩廉五個方面制訂指標，按照分数举行品级排序。在這類环境下，绩效辦理與企業的久远计谋方针脱節，轻忽了员工事情能力的改良、事情潜能的開辟、疏忽了企業的计谋標的目的，使得绩效辦理没法阐扬充實的感化。
（二）绩效稽核指標分歧理，没法表現企業對關頭岗亭事迹的存眷和员工举動的指导。
绩效稽核最首要的是绩效指標系统的設立，指標的設立時绩效稽核的重點，绩效稽核指標的提取应知足SMART原则①，即合适详细、可權衡、可實現、相干性、有時候限定等原则。
今朝A企業項目司理绩效稽核指標定性评價较多，主觀果断比重高达40%，定量评價较少，数据或信息没法获得。
（三）绩效稽核機制不健全
今朝A企業的规章軌制方面還没有創建任何與绩效稽核相干的平安稽核軌制、進度稽核軌制、資金收受接管赏罚軌制等，致使在绩效稽核進程中，没有其他的参考根据，以是致使稽核的定性评價较多，没法详细量化。同時企業在成长進程中，缺少對绩效稽核首要性的思虑，軌制的創建彻底照搬照抄上级单元，没有表現企業的現實环境。
（四）绩效稽核者主觀色采紧张，致使稽核形同虚設
绩效稽核的進程和成果都带有必定的主觀色采，稽核者没法自始至终做到客觀、公道的看待每個被稽核者，他們的评定举動常常遭到若干主觀身分的影响，常常會带有必定的認知和成見，好比晕轮效应、豪情偏差、近因效应等，如许的稽核成果不免有失偏颇。
4、基於KPI的A企業項目司理绩效稽核系统的創建
（一）A企業項目司理绩效稽核系统設立的方针和原则
1. 方针
明白了绩效稽核方针，才能使绩效稽核系统更好地辦事於企業组织计谋。作為國有企業来讲，實現國有資產保值增值是企業的谋划计谋。連系企業的現實环境，項目司理绩效稽核应偏重從提高本身本质、专業和技术上斟酌，從而提高項目司理绩效，從而促成企業计谋绩效。
2. 原则
（1）和企業计谋方针相一致的原则
企業的绩效稽核系统要與企業的计谋成长方针相一致。所有的谋划勾當和辦理勾當都要环抱企業的计谋成长方针举行，對項目司理的绩效稽核系统也當如斯。杰出的绩效稽核系统可以或许鞭策企業计谋方针的實現。
（2）绩效稽核具备明白性的原则
企業的绩效稽核系统可以或许在多大水平上為员工供给一種明白的批示，奉告他們组织對他們的指望是甚麼。绩效稽核中，能用量化的数据，必需量化，使之對详细實例摸得着、看得見、算得准、記得牢，以此规范绩效稽核，甚麼样的事应當尽力去做，做出成效；甚麼样的事应當明令制止，果断杜绝。
（3）公允、公然、公道的原则
企業的绩效稽核系统要遵守公允、公然、公道的原则。對峙以究竟為根据、以数据為绳尺，以客觀公道地對項目司理的事情進程和成果举行稽核。
（二）绩效稽核系统設計流程
工程項目司理绩效稽核系统設計流程以下圖4-1所示。
圖4-1 工程項目司理绩效稽核系统流程圖
（三）指標的提取
在肯定關頭绩效指標時应遵守SMART原则。
表4-1详细阐明在肯定绩效指標時，理當若何应用SMART法子，才能有用地包管所提取的稽核指標是真實的關頭性绩效稽核指標。
一套科學、完备、體系的绩效稽核指標系统是绩效稽核系统施行的根本和關頭，以是若何提取關頭指標成為工程項目司理绩效稽核系统創建的一個焦點問题。在工程項目司理绩效稽核中，凡是依照施工合同所触及的進度、平安、质量、本錢、效益等指標来設立。同時連系企業現實环境，拔取反应本质、能力的身分作為稽核指標。好比：思惟政治進修、事情立場、规划、责戒菸產品推薦,任担任、團队辦理、履行力、沟通能力等。這一類指標有益於指导员工存眷本身能力晋升，补充事迹稽核的缺點，可是作為定性指標很難详细化、数目化。
基於此，我認為应當創建以“事迹、举動和特质”三者為一體的稽核指標系统。此中，事迹指標重要稽核工程項目標完成环境（包含：平安质量辦理、本錢管控、進度辦理、效益辦理等），举動指標重要稽核工程項目司理的事情立場、辦事意識等，特质指標重要稽核項目司理的规划能力、進修能力等小我能力。同時對上述三個指標举行层层分化，保障指標的實操性。經由過程定性的评價和定量的阐發，包管指標系统的科學性、周全性和适用性。
（四）指標的分化與构建
在明白了指標系统的提取思绪后，起頭對绩效稽核指標系统举行分化和构建。項目司理的绩效稽核指標重要分為三大類：即事迹指標、举動指標和特质指標，下面就该三大類指標举行分化：
1. 事迹指標的分化
項目司理的事迹指標绝大部門来历於項目團队的事迹稽核指標。這里应用KPI分化法，拔取直接影响項目扶植黑白的平安质量、形象進度、本錢節制、經濟效益等指標，以成果稽核為主，進程稽核為辅。
2. 举動指標的分化
举動是項目司理在事情進程中的表現，将举動指標纳入绩效稽核，具备羁系和指导項目司理举動的感化。该指標可以应用事情阐發法、問卷查詢拜访法等举行設計，這里重要拔取政治理论進修、事情立場等指標。
3. 特质指標的分化
項目司理作為項目標直接賣力人和重要辦理者，凡是采纳以下指標作為特质指標举行稽核：團队协作能力、沟通能力、履行能力等指標。
項目司理绩效稽核指標系统的設立與分化布局，見表4-2所示。
表4-2 項目司理绩效稽核指標系统布局
（五）指標的權重
指標權重的的設置法子较多，凡是采纳直接果断法、首要性排序法、条理阐發法、權值因子果断法等。連系公司現實环境，在本文中将采纳较為简略的直接果断法和權值因子法来肯定绩效指標權重。
對付一级指標，企業将連系業界专家定見，并經由過程團體會商的方法，得出一级指標權重的分派尺度以下：事迹指標0.65，举動指標0.10，特质指標0.25。
接下来将采纳權值因子来肯定二级指標、三级指標的權重。如表4-3,4-4所示。
表4-4權值因子统计计较表
經由過程上述计较，可以别離得出8個二级指標的權数，依照一样的法子计较三级指標的權数。下面以事迹指標中的經濟效益指標為例，按照權值因子法對經濟效益指標的權重举行分化，详見表4-5所示。
表4-5 工功课绩三级指標權重计较表
經由過程计较，得出經濟效益指標所對应的三级指標本錢節制權重為30%，項目利润權重30%，驗工计價比率權重10%，上交款完成率30%。同理，可以计较出事迹指標，举動指標，特质指標所對应的二级指標及三级指標的權重，终极得出所有稽核指標權重分派如表4-6所示。
表4-6 稽核指標權重分派表
（六）稽核成果计较
1. 肯定评價品级尺度。绩效稽核评價品级的划分很是首要，為更好地表現項目司理事迹表示的差别性，强化鼓励感化，本文中将項目司理的绩效稽核成果划分為4個品级，即优异A、杰出B、合格C、不合格D。
2. 選擇稽核主體。按照前文所述的绩效稽核主體拔取原则，绩效稽核主體重要從公司内部拔取，根据和項修護眼霜,目司理事情接触较為慎密和辦理權限的分歧，拔取公司重要带领1名，分担带领1名，各本能機能部室各1名。共构成10人稽核带领小组举行绩效稽核。
3.稽核尺度及段位划分。在绩效稽核的根本上，采纳百分制举行评分，并同一划分為4個品级，及优异A（90-100分）、杰出B（80-90分）、合格C（70-80分）、不合格D（60-70分）。最后采纳稽核系数乘以100得出每項稽核分数，汇总相加得出稽核分值。 终极制訂的绩效稽核尺度如表4-7所示。
表4-7 绩效稽核尺度表
4. 稽核周期简直定
今朝，A企業對項目司理的绩效稽核治療陽痿早洩,履行季度稽核和年度稽核連系，该稽核法子根基可以或许知足企業對項目司理的稽核，但针對項目標特别性，建议增长項目完工驗收后的绩效稽核。經由過程上述三個分歧周期的稽核，可以或许加倍科學、公道地举行稽核，使KPI稽核可以或许動态地顺应於企業的计谋成长方针。
5. 稽核成果的应用
稽核成果只有和赏罚機制連系才能阐扬感化，到达预期结果。
（1）稽核成果與薪酬鼓励連系
為更好地表現薪酬的鼓励感化，兑現绩效稽核成果。同時連系工程扶植的特色，将項目司理的绩效稽核成果直接與其工資报答挂钩。經由過程奖金的發放比例举行宏觀调控。绩效稽核品级與奖金的挂钩以下表4-8所示。
表4-8 绩效稽核品级與奖金挂钩比照表
（2）稽核成果與职業成长挂钩
绩效稽核成果與項目司理的聘任和职位升迁痛痒相關，评價成果将归入小我档案，作為职務起落、是不是续聘的根据。持续两年稽核為“优异”的項目司理，优先得到职務升迁；持续两年稽核為“合格”及以上的項目司理，可以继续聘任；持续两年稽核為“不合格”的項目司理，将赐與取缔項目司理职務。
五．KPI绩效稽核系统的施行和预测
本文在對項目司理绩效稽核中今朝存在的問题举行了阐發，創建了以“事迹、举動、特质”指標為一體的三层绩效稽核指標系统，并应用履历果断法和權值因子法举行了指標權重的分化和构建，并經由過程A企業現實环境举行了阐發，經由過程钻研、阐發，得出如下结论。
（一）优化稽核方法，創建合适企業计谋成长方针的绩效稽核法子。
本文經由過程連系企業案例，优化完美項目司理的稽核方法，增强了企業和項目司理之間的沟通，确保了項目司理绩效稽核和企業计谋成长方针的协同性、一致性。經由過程采纳季度稽核、年度稽核、完工驗收稽核三者相連系的方法，分身了進程稽核和成果稽核。
（二）构建“三维一體”的绩效稽核指標系统，促使項目司理绩效稽核加倍科學、公道。
本文經由過程“事迹、举動、特质”三個稽核指標的有機連系，逐层分化，創建了以三個维度、三個条理為一體的绩效稽核指標系统，使得指標的维度加倍周全、条理加倍分明。經由過程定性和定量相連系的方法，周全稽核了項目司理在平安质量、進度形象、經濟效益等方面阐扬的感化，同時也稽核了項目司理在事情風格、耿介自律、團队扶植等方面的表示。使得该稽核加倍科學、公道。
（三）指標系统創建的先后可以或许得以充實的沟通和反馈。
KPI指標系统創建前，項目辦理委员會构建KPI系统，充實听取項目司理的定見和建议，把項目司理的公道定見和公道建议纳入指標系统的創建。施行進程中，KPI動态地顺应企業的计谋成长方针和企業的現實环境。在稽核成果出来后，充實听取項目司理的反馈定見，营建调和的企業空气。
最后，項目司理绩效稽核极具繁杂性，一方面必要构建合适企業计谋方针的辦理軌制，另外一方面，依靠於企業人力資本辦理程度的晋升。可是，鉴於本人常識程度、钻研程度有限，對修建企業的辦理领會不敷，阐發問题不敷深刻。同時，分歧修建企業有分歧的辦理法子，以是，對項目司理的绩效稽核也有分歧的地方。是以，本文只是做浅近的阐發和探究，若何更好地操纵KPI来稽核修建企業項目司理，還必要更進一步钻研。
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